今天，燕山石化的生产管理水平是20年前——即中国石化总公司决定在全系统内推广燕山石化管理经验的1990年——无法想象的，这其中有时代进步的因素，但更重要的，是燕山石化人具有凡事必为人先的执着精神，具有敢破敢立的创新勇气，在这种精神和勇气的推动下，燕山石化克服了一道道坎坷，始终挺立于中国石化工业发展进步的潮头。

　　借鉴、吸收与创新——为创建行业管理体系进行探索

　　石化工业装置规模大，技术含量高，生产工艺复杂，风险控制难。对习惯于春种秋收、精耕细作的中国人来说，组织数以万计的各类人员从事石化工业生产，要克服的困难很多，其中组织管理就是必须逾越的巍巍雄关。因此，到上世纪70年代，石化工业在中国仅仅是起步阶段，在燕山石化乙烯装置开工前，中国的乙烯年产量仅有6万吨（当时美国的乙烯年产量接近2000万吨）。1973年，毛泽东主席、周恩来总理亲自批准将中国第一套引进30万吨/年乙烯装置建设在燕山石化，这就意味着燕山石化人不但要将中国第一套达到经济规模的乙烯装置建成开好，而且必须承担中国石化工业运行管理的攻关重任。

　　第一代燕山石化人不仅完成了对进口设备和进口工艺的完善和吸收，而且还探索出一套适合我国国情和企业实际的管理方法。尤其是党的十一届三中全会以后，燕山石化更是自觉地在管理体制、管理机制和管理方法等方面展开了改革探索。上世纪八十年代初期，燕山石化公司按照党中央、国务院颁发的《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，开展了以提高经济效益为中心的全面整顿工作，制定了《内部经济责任制实施办法》和《职工守则》、《职工奖惩条例实施细则》等制度，规定了各项指标、利润包干形式、利润留成比例和奖励办法，尝试建立责、权、利相结合的经济责任制管理体系，全面整顿取得显著成效，燕山石化被国家经济委员会选定为全国推行企业管理现代化的试点单位。在试点期间，燕山石化创造的“两制、十全、一网络”管理体系，受到当时业界的广泛关注。

　　从企业建立到二十世纪八十年代，燕山石化公司一直实行的是公司、厂两级法人并存的管理体制。这种体制暴露出一系列弊端：人力、物力、财力分散管理，不利于资源优化利用；产品分散销售，多头对外，严重影响联合企业的优势发挥。同时还存在重复性纳税，严重影响企业盈利能力和市场竞争力等问题。为此，上世纪八十年代中后期，燕山石化公司对内部管理体制进行了一次深刻改革：将两级法人并存的管理体制，改变为公司一级法人体制，真正将燕山石化组合成为上下游一体化的特大型联合企业。这次体制改革当时称作“二改一”，是燕山石化管理体制改革的一次大预演，为后来更深层次的体制改革积累了经验。

　　经过20年的探索、总结和创新，燕山石化在企业管理方面积累的经验和取得的成就得到了各方面的关注和赞许，同行业纷纷派员前来交流切磋。1990年，中国石化总公司决定在全系统学习推广燕山石化经验，燕山石化从此成为中国石化系统树立的第一个标杆。

　　建立现代企业制度——传统国企转型的必由之路

　　燕山石化诞生于“文革”中，成长在计划经济体制下，在建设和发展过程中形成了“大而全”、“小而全”，相对封闭、自我配套的组织模式。进入市场经济时代之后，企业社会负担沉重、职工人数过多、工作效率低下、企业管理粗放等一系列深层次矛盾日益突出，成为阻碍企业发展的重大羁绊。

　　到20世纪90年代中期，燕山石化共有4.8万名在职职工，经营业务除石油化工等核心业务之外，还有基建安装、设备检维修、民用工程建筑、公用工程等非主营业务，还承担着区内公共交通、学校、医疗卫生、生活物业等社会职能。要如此负担沉重的企业去参与市场竞争，就如同让一个汉子背着一个装满食品、饮料、衣服、卧具的大旅行包，跑到田径场上比赛长跑一样，结果不难预见。

　　经济全球化速度加快、国内外市场竞争加剧，所有这些都要求作为国民经济支柱的国有企业必须尽快进行体制改革，加速推进现代企业制度建设，解决冗员过多、效率低下、社会负担沉重等体制性问题，以及平均主义、“大锅饭”、“铁饭碗”等分配和劳动用工方面的机制性问题。正是基于这些思考，上世纪90年代中期，当党中央和国务院决定全面实行市场经济体制后，燕山石化领导班子果断地将建立现代企业制度，加快企业转型步伐提上工作日程。

　　实行股份制改造、明确产权关系是建立现代企业制度的关键。燕山石化的股份制改造从试点开始，1996年燕化高新股份公司在深圳上市就是燕山石化股份制改造的一次成功试点。1997年，燕山石化将化工系统6个企业重组为化工股份公司，在香港和纽约成功上市；2000年，燕山石化炼油系统作为中国石化股份公司的分公司在境外上市；2006年，中国石化股份公司完成了燕山石化炼油板块和化工板块的股份整合，使燕山石化的主营业务成为中国石化股份公司旗下的分公司。至此，燕山石化建立现代企业制度的改革迈出了关键性第一步，在组织结构上成为名副其实的市场主体，为按市场规律规范运营创造了条件。

　　建立公司制治理架构，为燕山石化摆脱体制上的羁绊、实现管理体制转型奠定了基础，同时在很大程度上促成了干部职工思想观念的转变。在计划经济体制下，燕山石化人的自我定位是国家职工；当企业从体制上真正走向市场之后，燕山石化人也逐渐接受了企业员工的自身定位。 

　　2001年，按照国务院和中国石化的政策规定，本着自愿、公开、公正、公平的原则，公司与部分职工签定了补偿解除劳动合同的协议，拉开了用工制度改革的序幕。2002年下半年，燕山石化先后对公司机关和二级机关的机构设置进行了精简，重新进行了岗位编制，然后在全公司范围内公开竞聘管理层和业务层干部。随后，公司主要生产厂也均成功实施了生产车间的优化整合，同时实行了各类人员竞聘上岗。实施全员竞聘上岗后，燕山石化在综合岗位贡献和劳动力市场价位后，进行了分配制度改革，建立了“以岗定薪”、“易岗易薪”的工资分配制度，最终在内部形成了岗位靠竞争、收入凭贡献的良性用工机制。

　　体制改革攻坚——为科学发展廓清道路

　　“十五”后期到“十一五”期间是燕山石化体制改革的攻坚阶段，也是燕山石化管理创新的关键时期，计划经济体制遗留下的结构性矛盾要在这个阶段克服，实施科学管理的“瓶颈”问题要集中在这一时期解决。

　　燕山石化的优良资产上市以后，非上市部分仍留下了原企业35%的资产和55%的职工。且留下的资产，大部分是医疗、文教、市政等非经营性业务，企业原来存在的一系列深层次的矛盾和问题都转移到非上市部分。为改变这一状况，燕山石化在主体部分上市之后，将体制改革的着力点放在社会职能的移交和非主营业务的分流改制上，以解决企业“大而全”以及社会负担过重问题。

　　燕化职工医院是北京西南地区唯一一家三级医院，担负着燕山石化职工及燕房地区１０余万人口的医疗和疾病预防保健任务，同时也是燕山石化在编的二级单位。为了维持职工医院的运作，燕山石化每年都要拿出数百万元的费用进行补贴。2004年初，职工医院从燕山石化主体分流出去，成立具有独立法人地位的股份合作制医院。2005年，改制后的燕化职工医院又与北京凤凰医院集团合作，成立了由北京凤凰医院集团控股的股份合作制医院，完成了二次改制。二次改制后，医院的医疗服务水平得到进一步提高，而且年门诊量和业务收入翻了一番，实现了不菲的盈利。燕山石化以类似方式，陆续退出了公共交通、汽车运输、汽车修理、餐饮、洗浴等行业，同时将其承办的高中——燕化附中移交给地方政府。 

　　和剥离社会职能同时进行的，是对工程建设和检维修等非主营业务的分流改制。从2003年开始，按照国务院国资委和中国石化集团公司部署，燕山石化开始实施非主业单位分流改制，采取由国有资产支付职工补偿金的办法，使改制企业带资分流，脱离燕山石化主体，组建具有独立法人资格的股份制企业。燕山石化原建安公司、建筑公司、炼油事业部和设计院等21家非主业单位成功实现了改制分流。

　　非主营业务分流改制完成后，公司又在主营业务中展开了专业化、管控一体化重组，以缩短业务流程，提高管理效率。2007年初，燕山石化将炼化系统的机修、电仪等业务从原单位剥离，组建生产运行保障中心，展开了专业化重组的试点工作，并在2007年燕山石化化工装置大检修中发挥出专业化优势。继运行保障中心之后，燕山石化又组建了公务车服务管理中心、气体产品事业部、水务管理中心等专业化服务单位。

　　在取得试点经验的基础上，2008年底，燕山石化在全公司范围内展开了专业化重组工作。原炼油厂和原化工一厂是燕山石化规模最大、装置最多的两个生产厂，在专业化重组中，按照生产工艺、产品分布等关联因素，公司分别将这两个 “巨无霸”划分为4个生产厂，每个生产厂的领导班子和职能部门集中在生产现场办公，实行管控一体化运行。同时陆续对橡胶厂、聚丙烯事业部、化学品事业部、聚酯事业部进行了管理专业化、管控一体化改造。

　　在对炼油、化工核心业务进行专业化重组的同时，公司又将分散在原生产厂内的质量检验、计量统计、后勤服务等资源进行集中，组建了分工明确的辅助生产单位和专业化服务中心。至此，“十一五”期间燕山石化涉及范围最广、触及层次最深，以专业化重组、业务流程优化为主要内容的管理体制改革初步完成。这轮改革借鉴了发达的工业化国家管理理论的创新成果，又充分适应燕山石化的生产经营实际，将“公司—厂—车间”三级管理体制改造成“公司—专业厂”两级体制，形成了核心业务层、辅助业务层和专业服务层三层组织架构，缩短了管理流程，提高了运行效率，为燕山石化实现科学发展廓清了道路。

　　止于至善——科学管理的新境界

　　和体制改革同步，燕山石化从完善规章制度入手解决不利于企业健康运行的机制性问题，积极推进管理的规范化、科学化。燕山石化2002年起，持续进行了以“严细管理”为核心内容的主题教育活动，强化干部职工的主人翁意识，培养干部职工的敬业精神，教育干部职工实现由被动管理向自主管理的转变。

　　2006年推出的《经济责任制实施办法（试行）》在燕山石化管理创新进程中具有重要意义，公司以此为架构建立起科学的量化考核闭环管理体系，运用现代管理方法和技术手段，把囊括生产经营关键内容的771项考核指标落实到各级组织和工作岗位中。公司及各单位每月召开的管理例会是闭环考核的重要环节，考核结果在例会上发布，暴露的问题在例会上协调解决。量化考核的最终指向是分布在各个岗位上的干部职工，使通过竞聘上岗的干部职工直接感受到来自市场的竞争压力，并激励大家把压力转化为精心工作的动力。

　　2009年上半年，随着专业化重组的完成，燕山石化的管理体制焕然一新。为了与新体制相适应，燕山石化再次对企业各类规章制度进行了集中修订和规范化整理，最终形成《机关部室职能及信息流程》、《二级单位职责及信息流程》、《高级管理及班子成员岗位说明书》三个标准化制度文本，基层管理和执行层的岗位说明书正在紧锣密鼓进行，为专业化重组后的各单位进一步发挥专业化优势，以及深入实施管控一体化奠定了基础。新的标准化制度体系实现了“一套制度文本支撑多个管理体系”的标准化管理模式，企业每个横向的业务板块、纵向的组织机构，乃至每个岗位、每个员工都有明确的工作任务、工作标准和责任划分。

　　信息化技术是推进当今社会发展、转型的新引擎，同时也是推动当代企业管理创新的利器，燕山石化敏锐地觉察到这一时代变革趋势，未雨绸缪，努力打造“数字燕山”，用信息化技术对企业的软硬件进行升级改造。ERP系统集物流、资金流、信息流“三流”合一，是企业实施量化管理的基础。燕山石化从2000年就开始筹划建设ERP系统。经过大量细致的工作， ERP系统于2004年11月在燕山石化成功上线，后又经过多次升级和优化，实现了和中国石化全面预算及生产经营管理系统（TBM/CBM）的兼容。

　　MES，即生产执行系统。该系统采集当前精确的运行数据，对生产活动进行初始化，及时引导、响应和报告生产系统的活动，对随时可能发生变化的生产状态和条件做出快速反应。2008年，燕山石化采用石化盈科有限公司开发的石化企业生产执行系统解决方案，在炼油化工系统全面实施MES，并且按月将MES的数据导入ERP系统。2010年6月10日， MES系统实现了每日导入ERP系统的“全程提速”，从而使两套信息化管理系统融为一体，保证了生产数据与财务数据高度一致。

　　综合ERP、MES系统以及远程视频技术，燕山石化建成了信息综合展示和共享平台，打造了“公司生产指挥中心—各厂中央控制室—作业现场控制”三级生产运行控制体系，形成了具有即时指挥、实时监控、精确调整和全程追溯功能的生产指挥系统。本文开头所述的令媒体朋友惊讶不已的安全生产指挥中心就是公司信息综合展示和共享平台的一个重要端口。

　　体制改革和管理创新是国有企业成功转型的必修课。燕山石化现代企业制度的建立和完善历时整整15年，期间企业的职工总数从4.8万下降到1.6万，同时解决了企业社会负担和历史包袱沉重等制约企业发展的体制性、机制性问题，企业管理实现了规范化、科学化。

　　权，然后知轻重；度，然后知长短。我们切不可为既有的成绩所陶醉。先进的管理只是相对先进，体制的转型也只是初步转型，和世界一流企业相比，无论是体制和机制，我们的管理还有相当大的差距。

　　2010年，燕山石化借学习台塑集团管理经验的东风，提出了“精心工作、止于至善”工作理念，要求每位干部职工在工作中“好了又好，没完没了”，把“止于至善”作为不懈追求。为了在企业管理上追比世界一流水平，燕山石化将持之以恒地自我改进，心无旁骛地自我完善，在攀登高端的征途中永不停步，早日实现建设具有国际竞争力的石油化工企业的战略目标，争当中国石化尖兵！